Eric Ries是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。
定义
Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的定义：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新和不确定。
机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；
至于产品，作者认为可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；
创新则同样可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；
不确定则说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。
综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。
然后，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环（BML）：开发-测量-认知。根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。
由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是，团队必须（一）让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。
书中，作者给出了循环中每一阶段的方法，来实现上述两个目标。
想法
任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即能给客户带来价值和客户能够不断增长。
Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。
第一步，就是把想法变为产品。
开发
在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（Minus Viable Product，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。
因此在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。
很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。
产品
至于MVP能够简陋到什么程度，作者所举的一个极端例子来自Dropbox。
Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。
另一个例子来自Food on the Table(FotT)，一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。
在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。
衡量
衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。
这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。
因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。
数据
数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。
一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；
二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入；
三、付费增长。付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。
不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。
学习
学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。
作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。
所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：
一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。三、为什么配置错误？因为配置他的工程师不知道正确做法。四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。
还有一点需要注意的是，“五问”应在所有干系人到场的情况下展开，以免未到者成为永远的过错方。
新的想法
每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。
如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。
但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变，这种改变可能涉及到创新的各个层面：核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。
至于到底哪些因素的改变会带来最佳效果，可以在下一轮循环中验证。
为了处理有太多新的想法需要验证的情况，创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线，在此之上升级出多个平行的版本，展开多个循环分别验证新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并将较好的想法合并到下一个基线当中。
这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务，于是有了批量化的问题。
批量：
从提升循环整体效率的角度讲，作者建议采用批量（Batch）的工作方式，即令不同职能的人员（产品、开发、测试，等等）组成一个共同的小组，由综合小组完成某一循环内所有的工作，而不像瀑布式模式那样，让不同角色的人分别完成不同阶段的工作。
如果一个大的循环内有多个可以分离的改进目标，则可分给不同的综合小组分别完成。这种模式下，不同角色的人围绕同一个整体目标保持了紧密的沟通合作，其好处是：更容易发现和处理问题。
当然，将不同角色的人员放入同一个团队会带来磨合问题。让开发人员去了解客户，或让产品经理听取开发人员的意见，都不是容易的事。
而如果磨合不灵，将仍旧导致循环效率变低。因此作者也强调了，精益创业粗看比传统模式更为散漫，但实际上需要纪律性非常强的团队才能真正执行下去。
大公司：
精益创业是否只适用于几个大学生在仓库里建起的小公司？当然不是。任何一家想在变化的市场环境中持续经营的公司，都必须不断创新，而精益创业方法适用于任何创新过程。
作者建议大公司将创新工作与常规性工作加以区分，建立有稳定资源、能独立决策和对成果负责的内部创业团队。
但同时，大公司与小公司情况确有不同。比如对创业公司而言，简陋的MVP可能会令客户不满，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是大公司，则损害可能会大很多。
对此，作者建议将创业团队与公司主业进行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新产品成熟前保护母公司。
内部创业在大公司内也更容易受到政治斗争或媚上哲学的影响。对此，作者认为令内部创业的过程、成果和评价体系公开和透明是杜绝黑手的有效方式。
个人
Eric Riez将精益创业的适用范围放得非常宽泛了，但我们还可以更进一步。即使是个人，只要所做的不是完全缺乏创造力的事情，也不是完全的自娱自乐，那么精益创业所提出的方法，也是多多少少可供借鉴的。在起点或其他什么地方连载的网文作家，都是颇好的例子。
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